Archive for noviembre, 2011

17/11/2011

Actuaciones básicas para lograr la eficiencia de los empleados públicos: 1.- La reforma de la estructura territorial.


No sé donde he leído que los chinos denominan de igual forma a la crisis y a la oportunidad, lo que no deja de ser una filosofía en nuestra realidad actual.

   Con motivo de las elecciones a celebrar el domingo próximo, los candidatos de los diferentes partidos políticos se han lanzado a realizar propuestas relativas a la disminución del gasto público, y en lo que ahora importa, se están formulando planteamientos sobre la estructura territorial de la Administración local, tendentes a su “adelgazamiento” mediante la reducción de entes territoriales.

    Desde todos los puntos de vista se trata de un tema nuclear  en el que parece existir, ahora, un elevado y renovado consenso: existe una importante “polución administrativa” con dos, tres, cuatro o cinco niveles de administración local, dependiendo de los territorios que resulta absolutamente ineficiente y genera un gasto público desproporcionado e injustificado. Es más, Expansión ha publicado una encuesta empresarial en la que este colectivo considera que, además de la reforma laboral, la cuestión más importante es la reestructuración de la Administración, incluso por delante de la reducción de impuestos.

   Podría pensarse -a buenas horas mangas verdes- que la coyuntura no facilita una reflexión serena; no obstante, en este asunto, más vale reflexionar de forma apurada que no hacerlo (crisis=oportunidad).

    El asunto es también el fulcro principal en lo que se refiere a la eficiencia de los empleados públicos locales, sencillamente porque sin un tamaño adecuado, las administraciones locales no tendrán una adecuada estructura de gestión recursos humanos; carecerán de planificación; no podrán incorporar personal directivo; y, en fin, resultará inviable la puesta en marcha de sistemas de evaluación o carrera profesional. Y todo ello sin aludir a los fenómenos asociados a la existencia de entidades de pequeño tamaño (captura de políticos y funcionarios por grupos de interés, efecto desbordamiento…).

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04/11/2011

Evaluación del desempeño: objetivos y competencias (1)


Uno de los temas más debatidos en estos momento de zozobra es si es posible mejorar la eficiencia de la Administración Pública y con qué instrumentos podremos hacerlo. Dejando de lado las medidas cruentas por decreto, es evidente que nuestro ordenamiento ofrece posibilidades que es preciso poner sobre la mesa y “apurar”. Dos de de las herramientas que en el plano teórico se presentan como idóneas son la evaluación del desempeño y carrera previstas en el EBEP.

Muchos sostendran, no sin razón, que en el momento de crisis actual en el que interesa más lo urgente que lo importante no son buenos tiempos para la lírica, pero lo cierto es que nunca se ha hecho más evidente que es preciso actuar reformando el sistema de empleo público.

 Por lo que se refiere a la evaluación del desempeño en el Sector Público, tras la entrada en vigor del EBEP se está poniendo de manifiesto una tendencia, en el ámbito del Sector Público autonómico y en algunas entidades locales, que se basa fundamentalmente en la “gestión por competencias”, es decir en un modelo de gestión de recursos humanos “blando” que enfatiza  la importancia de la progresión de los empleados en sus habilidades y aptitudes.

Ciertamente el art.20 EBEP se refiere a la medición y evaluación del desempeño y del rendimiento, y permite múltiples posibilidades que a la legislación autonómica corresponderá delimitar con mayor prrecisión. Por otro lado, también resulta claro que en los modelos autonómicos (País Vasco, Asturias…) y locales (Ayuntamientos de Castellón, Manlleu…) que se están presentando como paradigma requieren una importante capacidad de gestión que la mayor parte de las Entidades locales medianas y pequeñas nunca podrán alcanzar y la existencia instrumentos de gestión (RPT) adecuadamente diseñados (correcta descripción funcional y diseño de perfiles profesionales) de la que estos también carecen en la mayor parte de los casos.

Ante este panorama resulta de especial interés traer a colación el clásico debate sobre qué debe predominar la evaluación de  desempeños (conductas principalmente) o rendimientos (esencialmente cumplimiento de objetivos). La respuesta también es clásica: el sistema óptimo combinará las dos opciones; no obstante, parece que se está tendiendo de forma clara a asentar el sistema sobre la evaluación del desempeño y no del rendimiento.

Existe al respecto una importante tradición en países como Nueva Zelanda, Estado Unidos, Inglaterra, Gales, Escocia, Dinamarca y Finlandia en los que se han aplicado ambos sistemas. En España también contamos con aplicaciones basadas en el rendimiento en ámbitos de la Administración del Estado y la Justicia. Se trata de modelos de gestión calificados como “duros” que se centran fundamentalmente en la remuneración por resultados. Respecto a las aplicaciones más centradas en el desempeño (Diputación de Barcelona, Generalitat de Cataluña…) no hemos encontrado evaluaciones claras de resultados.

A nuestro modo de ver, resulta de especial interés debatir sobre esos dos tipos de modelo y sus posibilidades en los diferentes tipos de entidades públicas. Para comenzar no me resisto a compartir esta genialidad. La pongo en dos partes (así que hay que ver la entrada completa):

 

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